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【视点】加多宝:成功基因里的两大战略盲区

发布日期:2012-12-13   来源:广东食品网      浏览次数:214833
  广药王老吉目前处于整体进攻的态势,看起来顺风顺水,但王老吉的进攻,无论声势多么浩大、战线多么广阔,无细节必败。

  加多宝的2012年成功地稳住了阵脚、实现了压量增量,但如果说赢,也只能说赢了《中国好声音》这个意外,除此之外,加多宝在战略上,不仅没有赢,甚至可以说正在进入广药王老吉的陷阱。战略雾区:有人走出来是胜利者,有人走出来成了失败者。看不清的时空,是胜负转换的关键时刻!

  战略雾区:有人走出来是胜利者,有人走出来成了失败者。看不清的时空,是胜负转换的关键时刻!

  2012年凉茶战的第一局,以加多宝的全面领先落幕,2013年大战的第二幕在2012年底拉开序幕:广药宣布2013年100亿元销售目标,及20亿元的传播投入。广药的这个目标说明其2012年红罐王老吉的销量可能在30-50亿元区间。

  2013年广药的100亿元,对于2012年销量超过200亿元的加多宝来说,不过是1:2,就算广药实现100亿,就是恢复王老吉当年全国化销售的局面,进入商标转换后断流的昔日阵地(全国化终端覆盖),也谈不上对加多宝有多大的威胁。

  问题是:一个强攻,一个硬守,凉茶的较量到底会如何演变?更重要的问题是,加多宝与广药的企业战略是否必须被绑在凉茶的战车上?

  中国的凉茶大战,与两乐大战最近似:两强争霸、产品同质化、一攻一守等。这场凉茶营销战还有多少新看点?我们对这场营销战做个战略复盘、评估与预测。

  战略复盘1:2012年加多宝赢了吗?

  2012年加多宝因为《中国好声音》的爆红,再次获得满堂彩,我更愿意把这个意外收获看做老天对加多宝的眷顾——勤奋正道者会收获意外惊喜。

  除此之外,加多宝的市场表现并无太多意外:一如既往的区域执行力、终端精细化运作、无所不在的碎片媒体传播、节假日的户外活动,这是业内预期中的优秀战术素养的表现。

  加多宝在7月间委托调研公司所做的渠道及消费者品牌认知调查数据,显示了加多宝更名及消费者偏好的美好数据,加多宝系的营销人及专家都认为,2012年加多宝的品牌切换已经成功。

  我不知道这些认为“品牌切换”成功者们的标准是什么?本人今年去了十个省的30多个城市,在几乎所有的终端里,听到消费者自点凉茶时大部分(90%以上)喊出来的都是王老吉,当然店家拿出来的都是加多宝——这个现象与市场调研的数据是多么大的反差,我或者有我这般经验的营销人,我们是相信经验感知还是市调数据?

  8月初在北京,与刘春雄老师见面谈及此事,我认为这份依据电话调研得出的数据,并未反映市场的真实情况,并且我推测,很有可能是问卷中问题顺序的设计,包括电话调研方法,导致数据过于偏向加多宝。

  比如,假如第一个问题先问“你是否知道王老吉改名加多宝”,而不是“凉茶品牌你知道哪几个”,不仅品牌知名度数据会偏差,后面的问题(广告知晓度、品牌偏好度等)也会出现调研数据的极大偏差。

  辨析这个问题并不是指责调研,而是这分调研报告里隐含着一个潜在的风险:如果企业对市场的真实状况发生错误判断,尤其是在对手强大且开始精明运作的情况下,必然是危险的——无数行业领导者都是被这些强盛时的漂亮数据迷惑,失去正确的判断,出现决策错误。

  加多宝的2012年成功地稳住了阵脚、实现了压量增量,但如果说赢,也只能说赢了《中国好声音》这个意外,除此之外,加多宝在战略上,不仅没有赢,甚至可以说正在进入广药王老吉的陷阱——尽管这个陷阱未必王老吉有意设计,但按照加多宝当前的运作趋势,进入的是有利于广药王老吉的“战区”。

  这意味着,如果加多宝继续沉迷于2012年的这些成功与美好数据,这场凉茶战的先手优势将很快易手。

  战略复盘2:加多宝的成功基因。

  加多宝的成功基因,是粤商与港商优秀基因的结合:务实、简单(一根筋)、(内部人)不折腾(不玩企业政治)。

  务实体现在渠道细分与终端的精细化运营,对销售人员的专业训练,对传播策略与技巧的重视,这是加多宝这家企业最重要的核心竞争力。

  简单体现在加多宝对红罐单一品种的坚持,而不是象很多饮料企业那样进行品种多样化,这种单品决胜的意志,没有一根筋的精神还真做不出。其实广东市场的成功消费品,大多有这种特性,如怡宝、屈臣氏的水,百年糊涂、诸葛酿的白酒,以及坚持10多年的天地一号等。

  不折腾、不玩企业政治,尤其是老板与职业经理人团队之间不搞山头,是大部分粤商(特别是广州、东莞为代表的粤商)的管理风格。尽管老板与经理人的最大冲突事件,段永平、路华强、严旭等出现在广东,但修成正果的董明珠、俞尧昌及更多企业是粤商管理的主流。

  加多宝经过早年做茶饮料的失败,从地方特产凉茶找到了突破饮料市场的缺口,实际上是无奈的选择:2002年借电影《绿茶》在珠三角的大规模市场推广,依然无法战胜娃康统等饮料巨头,当时王老吉凉茶还处于尴尬的硬推销阶段。

  加多宝做凉茶的初衷,是真实感受到做大众化饮料产品,无法与娃康统等大批实力雄厚企业正面交锋,凉茶这个不起眼的品种确实起到“行千里而不劳,行于无人之地”的蓝海战略效果。

  2006年夏,我们在南昌做项目,发现宾馆、餐饮店、小卖部甚至洗脚房都是王老吉,尤其在市区的主要街道的小卖部里,王老吉的堆箱数量超过了所有饮料。此时南昌的王老吉已经成为饮料里渗透渠道最多、终端能见度最高,终端展示效果最显眼的品牌——这意味着加多宝已经完成对各条渠道的标准操作动作,即我们所说的动销模式已经成型。能够将市场做到这种地步的产品,剩下的就是借助广告拉动进行市场复制(2006年王老吉销量40亿元)。

  简述王老吉崛起过程的市场呈现,可以看到王老吉的成功基因里,企业管理的内因,产品与渠道、消费者的接口,都是在不断的动销实践里累积形成的,没有这个在各条渠道里的动销推动的产品循环(重复购买)模式,广告口号、传播势能不可能发挥效力。

  加多宝运作王老吉凉茶的成功路径说明:产品(或品牌)定位不是产品必须的出生证,找到产品与渠道、消费者的互动机制,才是成功的关键。

  基于对加多宝成功因素的上述认识,将定位、品类、心智等当做王老吉成功关键因素的观点,是非常离奇的。加多宝自己也附和这种观点,如果不是出于情面与广告的目的,就是对自身关键成功因素的错误总结。

  战略复盘3:加多宝成功基因里的战略盲区。

  加多宝碰到的难题在世界营销史上都前所未有,母子分离变成兄弟相争,使加多宝昔日的成功经验为加多宝造成了两大战略盲区。

  战略盲区1:凉茶历史文化是凉茶饮料的根基。

  王老吉的崛起,借助了凉茶这一广东传统药补饮料的历史文化资源,《岭南药王》、非物质文化遗产等,给凉茶奠定了一个大文化背景,加多宝在凉茶的文化营销上,也是先锋。但是,当王老吉商标被收回后,凉茶的文化属性,实际上已经成为加多宝的战略软肋,加多宝要是仍然做凉茶文化的先锋,无疑是在为王老吉、邓老、黄振龙等历史名牌做贡献。

  加多宝即使弱化凉茶文化的传播,从产品利益角度(去火)重新树立品牌,从战略上看,也是一个前景模糊的事情。一是去火概念的免费搭车者很多,市场噪音过大;二是凉茶品类属性与利益的消费者教育已经完成,继续坚持品类属性诉求,等于说废话。

  加多宝对凉茶的贡献,并不是对广东凉茶历史正统的弘扬,而是饮料化的大胆革新,全国除两广地区的消费者,仅仅凭借凉茶之名,及其草本配方认知凉茶,而不是广东人的正宗凉茶。失去王老吉品牌的加多宝,有什么必要还去从历史祖坟里挖价值?再说,怎么能挖的出来呢?

  凉茶作为饮料品类的市场认知教育已经完成,加多宝失去王老吉这个历史品牌,还继续沿用王老吉时代的传播策略,在大类属性上建立个性品牌,从战略上看,无异于缘木求鱼。

  战略盲区2:迷信心智论使竞争策略失去准星。

  加多宝运作王老吉成功的道路上,一直没有正面抗衡的对手。加多宝的营销,实际上从来没有考虑、更没有机会呈现竞争策略校准的后果这个问题。加多宝时代的王老吉,近乎是一场自我绽放的烟花秀,因为没有竞品干扰,每一种营销举措都无所谓对错。

  因为没有竞争者,加多宝时代的王老吉只需埋头实干就能高歌猛进,前面所说的粤商基因,恰好为王老吉的崛起所需要。加多宝可以说自己的营销是一种差异化的、关注消费者、渠道价值链等,但一个没有强大对手阻击的增长,带来的是对竞争策略的曲解或感觉迟钝。

  在和其正、广药等强大对手的进攻下,加多宝的反应显然不是慢半拍,而是慢三拍:加多宝放过了瓶装的机会,让和其正搭了趟便车,成为凉茶里的百亿元品牌;广药王老吉反攻,加多宝去切换品牌、重塑心智,却不知这种广告投入是在为王老吉铺路。

  加多宝的渠道对抗王老吉的品牌,是个常识问题,甚至在未来对抗、遏制广药大规模进攻的对峙阶段阶段,依然会具有明显的战略优先性——所谓战略优先性,就是营销资源要优先向渠道倾斜。

  2012年加多宝的渠道上没有遭遇王老吉的大规模进攻(既是广药产能不足,也是渠道团队能力不足),传播上大获全胜,对于“加多宝凉茶”这个所谓的新心智之锚,看似是有贡献的。但以2012年的战况来看,说消费者已经“完成”加多宝凉茶对王老吉凉茶的“认知切换”,恐怕为时尚早——这种认识从营销角度看,是一种危险的自我麻醉,不是对市场竞争的真实反映。

  上述两大战略盲区,对加多宝来说意味着什么?意味着加多宝可能或者说已经进入战略雾区(用这个中性点的词,误区这个结果往往都是从雾区的过程中走出来):加多宝的企业战略及重心、加多宝对抗王老吉的竞争策略。

  战略评估1:加多宝是战略匮乏的公司。

  凉茶的成功说明加多宝的务实,却没有证明加多宝具有对市场的战略视野,及对企业战略的正确决断力,昆仑山矿泉水的定位,就是加多宝战略匮乏的表现,为什么?

  正如前面分析的观点,加多宝的关键成功要素首先是渠道执行力,并不是对产品的战略研发能力。也就是说,加多宝实际上是一家与娃哈哈核心能力相同的公司:全国化渠道的运作能力,而且加多宝的渠道运作模式比娃哈哈更精细、更扎实。

  拥有这种能力的企业战略,必须是基于渠道能力设计产品,才能从渠道运营系统中获得最大化销量,就像娃哈哈饮料的成功路径一样。

  昆仑山矿泉水这种定位的产品,根本无法有效利用加多宝的渠道能力,也就是说,昆仑山想成为中国的依云,这个愿景可以理解,但昆仑山可以经得起依云品牌形成的百年历程吗?就算昆仑山可以做一百年,但现实的中国饮料市场消费升级形成的新品类机会却白白流失,这是一个有战略公司的表现吗?

  加多宝认为自己的成功是差异化产品、品牌定位、有效的传播等,占领了消费者的心智,自然会认为可以用同样的手法,再造一个新品类、新产品,做出第二个凉茶规模的新品牌。

  中国高端饮用水的现实,让昆仑山成为一个鸡肋。而加多宝失去的,并非在昆仑山矿泉水上的投入,而是时间与机会:如果加多宝在决策推昆仑山时,用娃哈哈的头脑即以渠道能力设计新品的模式,进入植物蛋白、功能饮料、酸乳饮料市场,如六个核桃、冰糖雪梨等品类机会,将为加多宝带来什么?是从200亿快速冲击到500亿规模,成为中国饮料的真正巨头。

  或许,昆仑山想追求贵族的品味,加多宝并不想追求规模,但是加多宝凉茶看起来也算不了有多贵的品味,如果和其正、广药的规模追平加多宝,那时再想战略就亡羊补牢了。

  战略评估2:加多宝凉茶的竞争策略是为王老吉铺路。

  2012年加多宝强制切换消费者心智的传播策略,炒热凉茶换标事件,对于广药来说,是可以偷笑的:这些宣称红罐凉茶改名的广告,无异于在提醒消费者:王老吉哪里去了?

  从广告的提示目的角度评估,加多宝2012年的广告费,有50%是在为王老吉重新进入市场造势,还有20%贡献给了其他的凉茶品牌,只有30%是花在自己的品牌建设上,还幸亏有“中国好声音”这个意外收获。

  以加多宝凉茶200亿元的规模,广告投放5%都是10亿元,足够制造全国性的传播当量。2013年央视招标段,昆仑山、加多宝分别中标2.9亿与2.8亿元(刊例价)。保持全国性强势传播投放策略没有改变。

  加多宝2013年将不得不去面对:广告战如何打?如果广药投入20亿元(刊例价)广告,凉茶势必还会占据饮料广告的大部分,对谁更有利?消费者对你们祥林嫂式的叫冤传播,是否会审美疲劳?若是广告内容还是纠缠在过去的核心怕上火,对加多宝还有多少价值?加多宝真的认为凭借广告战可以将广药王老吉的攻势堵住吗?

  广告战,甚至口水战、狗血战,是广药2013年最希望看到的局面。

  预测:2013年凉茶战是个分水岭

  经过上面的解析,2013年是加多宝与广药争霸战的真正开始,也必将是一个分水岭。

  所谓分水岭的意思不是销量的逆转,前面已经说了广药做到100亿元,加多宝依然领先1-1.5倍,分水岭的意思是两强的竞争,将经过2013年的战斗见出双方战略导向上的优劣或正确与错误,及其后果。

  如果加多宝延续过去的战略、竞争策略,加多宝可能在2014年进入真正的困窘期:如果加多宝不能在2013年成功遏制王老吉的增长,除非中国凉茶消费的品类整体增量超过50%,否则广药的增长量就必然有一部分是其他凉茶品牌的损失量。至少王老吉理论上实现100%的增长可能性,比加多宝实现50%的增长可能性要大——这就是2013年竞争的凶险所在。

  广药用2年就做到加多宝10年才做到的100亿元规模,意味着什么?会说明两个问题:要么说明加多宝现在的渠道强势,其实是个不经打的假把式(即过去无竞争环境下成长起来的机会之花,不是经历市场厮杀的战略之花);要么说明加多宝将战略资源投到了非优先性的地方(媒体造势),失去了渠道绞杀对手的机会。

  加多宝的未来,取决于加多宝公司的格局:能否对加多宝公司的未来定位清晰?能否采取智慧的竞争策略?如果加多宝不具备这种格局视野,必会从误区进入误区,最后陷入危机。

  广药王老吉的未来,简单却不容易:一年完成全国化布局、全国化终端运作,考验广药的精细化管理水平,招募饮料行业精英是否会造成内部帮派的内斗?执大象,天下往,往而不害,才能安平泰。天下英才齐聚,却变成龙战于野,结果就是其血玄黄。

  广药王老吉目前处于整体进攻的态势,看起来顺风顺水,但王老吉的进攻,无论声势多么浩大、战线多么广阔,无细节必败。
 

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